{"id":307,"date":"2019-10-21T16:40:58","date_gmt":"2019-10-21T18:40:58","guid":{"rendered":"https:\/\/assecont.com.br\/?p=307"},"modified":"2019-10-21T16:41:06","modified_gmt":"2019-10-21T18:41:06","slug":"empresa-familiar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/assecont.com.br\/landing\/empresa-familiar\/","title":{"rendered":"Empresa Familiar"},"content":{"rendered":"\n

O processo de sucess\u00e3o e\/ou oportunidade para a profissionaliza\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
\"\"<\/figure>\n\n\n\n

As empresas familiares, independentemente do seu porte, inclusive as micro e pequenas empresas, possuem uma import\u00e2ncia significativa no desenvolvimento econ\u00f4mico e social do nosso pa\u00eds. Para sobreviverem elas necessitam de uma boa estrutura organizacional e contar com familiares que estejam interessados em participar do seu desenvolvimento.<\/p>\n\n\n\n

As empresas que persistirem no tempo poder\u00e3o passar por processos de sucess\u00e3o, em outras palavras, v\u00e3o transferir o poder e a gest\u00e3o para seus familiares. Muitas empresas acabam por n\u00e3o se prepararem para esta mudan\u00e7a, alguns casos chegam at\u00e9 a fal\u00eancia. Certos problemas que impactam a fam\u00edlia t\u00eam levado a gest\u00e3o de grande parte das empresas ao fracasso. Observamos casos, em que, empresas que n\u00e3o souberam como agir nos seus processos de sucess\u00e3o, deixaram de existir.<\/p>\n\n\n\n

Aproximadamente 90% das empresas existentes no Brasil s\u00e3o familiares e se for bem feito o processo de sucess\u00e3o ele pode contribuir favoravelmente para a longevidade m\u00e9dia dessas empresas, ajudando-as a ter um bom desempenho no seu crescimento. O principal motivo das empresas familiares se destacarem est\u00e1 na disposi\u00e7\u00e3o e perseveran\u00e7a, como na luta pela sobreviv\u00eancia que muitos empreendedores brasileiros empregam, acumulado com o sonho de serem empres\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n

Sucess\u00e3o tem sido motivo de muita preocupa\u00e7\u00e3o na gest\u00e3o das empresas familiares, cujo caminho alternativo, segundo o que a experi\u00eancia tem demonstrado \u00e9 o planejamento do processo sucess\u00f3rio e em alguns casos a profissionaliza\u00e7\u00e3o. A profissionaliza\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m \u00e9 uma excelente escolha para o desenvolvimento de uma estrat\u00e9gia competitiva.<\/p>\n\n\n\n

O planejamento permite que os sucessores estejam em plena condi\u00e7\u00e3o de manter a empresa sem seus fundadores presentes e, ao mesmo tempo fazendo com que ela continue s\u00f3lida e estruturada no mercado. Os problemas que verificamos s\u00e3o os mais diversos e o n\u00edvel de complexidade varia de acordo com o porte da empresa e as caracter\u00edsticas da estrutura familiar. As dificuldades para assumir posi\u00e7\u00f5es imparciais s\u00e3o in\u00fameras, o que leva, muitas vezes, a solu\u00e7\u00f5es de acomoda\u00e7\u00e3o e composi\u00e7\u00e3o. Nem sempre os crit\u00e9rios de compet\u00eancia e independ\u00eancia t\u00eam sido considerados para as promo\u00e7\u00f5es e ocupa\u00e7\u00e3o dos cargos de comando. <\/p>\n\n\n\n

J\u00e1 a profissionaliza\u00e7\u00e3o permite gerir a empresa com compet\u00eancia, racionaliza\u00e7\u00e3o e com base em informa\u00e7\u00f5es confi\u00e1veis, onde cada gestor sabe o que \u00e9 preciso fazer e \u00e9 cobrado por resultado, luta pelo seu espa\u00e7o e est\u00e1 amea\u00e7ado pelos erros que cometer. Evidentemente, h\u00e1 casos em que a empresa pode ser administrada por integrantes da fam\u00edlia, desde que tenham a compet\u00eancia e independ\u00eancia para faz\u00ea-lo; mas este fato \u00e9 raro. Portanto, compet\u00eancia deve ser prioridade na escolha do sucessor.<\/p>\n\n\n\n

O amadurecimento pelo qual a empresa tem que passar \u00e9 o diferencial entre as que t\u00eam sucesso e as que fracassam, sendo que o seu est\u00e1gio mais cr\u00edtico \u00e9 o da sucess\u00e3o. Em geral, quanto mais pr\u00f3ximo a empresa estiver da fam\u00edlia, mais complicado fica este processo. Na perspectiva do fundador, a sucess\u00e3o deve acontecer quando ele entender que seu ciclo de contribui\u00e7\u00e3o deve ser fechado. Normalmente, isso \u00e9 provocado pela consci\u00eancia de que \u00e9 necess\u00e1rio participar de outras dimens\u00f5es da vida, acrescentando lazer e relaxamento, contra o estresse do mundo corporativo.<\/p>\n\n\n\n

H\u00e1 casos tamb\u00e9m em que a decis\u00e3o de profissionalizar a gest\u00e3o da empresa ocorre por problemas de sa\u00fade ou mesmo da compreens\u00e3o de que \u00e9 preciso trazer ajuda externa para manter a sustentabilidade dos resultados. A compet\u00eancia operacional, administrativa ou t\u00e9cnica, deve ser prioridade no momento da sucess\u00e3o. A decis\u00e3o n\u00e3o exclui os parentes do propriet\u00e1rio da empresa. Em muitas empresas, os filhos s\u00e3o gradativamente preparados. Em outros \u00e9 poss\u00edvel manter a fam\u00edlia em conselhos de administra\u00e7\u00e3o ou na gest\u00e3o de \u00e1reas estrat\u00e9gicas.<\/p>\n\n\n\n

A decis\u00e3o, portanto, deve estar relacionada muito mais \u00e0 capacidade de gerar resultados do que \u00e0 considera\u00e7\u00e3o de parentesco, em qualquer grau. Assim, cabe ao empres\u00e1rio fazer o planejamento dessa sucess\u00e3o. \u00c9 imprescind\u00edvel que, na hora de pensar o planejamento, sejam consideradas caracter\u00edsticas de personalidade, forma\u00e7\u00e3o escolar, experi\u00eancia profissional e a vontade de exercer a lideran\u00e7a como sucessor.<\/p>\n\n\n\n

O sonho de perpetua\u00e7\u00e3o atrav\u00e9s de seus descendentes faz o pr\u00f3prio empres\u00e1rio, muitas vezes sem o apoio de um suporte habilitado, dificultar a profissionaliza\u00e7\u00e3o. O ideal \u00e9 que as empresas iniciem o planejamento em um per\u00edodo de, pelo menos, quatro anos e, se poss\u00edvel, inclua um rodizio entre as diferentes \u00e1reas da organiza\u00e7\u00e3o para proporcionar ao sucessor uma vis\u00e3o geral da empresa. Caso a organiza\u00e7\u00e3o opte por um membro da fam\u00edlia que ainda n\u00e3o esteja preparado para assumir as responsabilidades de um cargo de alto comando, a empresa estar\u00e1 fadada ao fracasso. Muitas escolhas erradas levam as empresas perderem a sustentabilidade dos neg\u00f3cios, \u00e0 concordata ou \u00e0 fal\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n

A capacita\u00e7\u00e3o e o treinamento de sucessores t\u00eam sido um assunto pol\u00eamico, pois, h\u00e1 os que entendem que o sucessor deve come\u00e7ar de baixo, desde cedo, e ser treinado na pr\u00f3pria empresa. E h\u00e1 aqueles que veem o sucessor como um grande administrador, se for treinado em outros setores, cidades, estados ou pa\u00edses.<\/p>\n\n\n\n

As duas formas de treinamento podem ser consideradas como radicais; no entanto, a que tem trazido resultado \u00e9 a teoria aplicada \u00e0 pr\u00e1tica, sem tanta pompa, sem tanto estrelismo, mas sim com tecnologia, conhecimento e vis\u00e3o de futuro. O que difere o treinamento dos sucessores \u00e9 o porte da empresa e o capital empregado neste projeto. Os processos de transi\u00e7\u00e3o precisam ser planejados e quanto mais preventivos forem os projetos, mais f\u00e1cil ser\u00e1 alcan\u00e7ar \u00eaxito.<\/p>\n\n\n\n

Cada vez mais os empreendedores v\u00eam tomando conhecimento de que as organiza\u00e7\u00f5es precisam ampliar o n\u00edvel de consci\u00eancia quanto \u00e0 sucess\u00e3o de seus fundadores e\/ou propriet\u00e1rios. Boa parte dos empres\u00e1rios inicia a discuss\u00e3o deste importante assunto antes da efetiva transfer\u00eancia de poder.<\/p>\n\n\n\n

A sucess\u00e3o numa empresa familiar, pode ser uma oportunidade para assegurar a perenidade e a sustentabilidade da organiza\u00e7\u00e3o. O sucesso da empresa familiar est\u00e1 na defini\u00e7\u00e3o concreta de seus objetivos, perseguindo metas de lucratividade e desenvolvimento para os neg\u00f3cios. Certamente seguindo este conjunto de fatores levar\u00e1 para a fam\u00edlia, harmonia, paz, alegria e seguran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

Fonte: BGC | Edi\u00e7\u00e3o | 1910<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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